Мотивация персонала: скрытые угрозы

Мои клиенты часто говорят: «Нужно тренинг провести, продажи поднять, продажи падают». А по факту оказывается, что менеджеры вроде умеют, но не очень хотят продавать, нет мотивации. Примеров ошибок в мотивации специалистов по продажам можно вспомнить много.

Вот некоторые из них:

1. Руководители думают, что с мотивацией у них всё хорошо, а менеджеры считают, что у них «зарплата-сюрприз». Они не знают, сколько они заработают и как это узнать.
2. Часто бывает, что от менеджеров требуют продавать дорогой продукт, за который они получают, с их слов, «три копейки». И менеджеры при этом думают, что раз продукт дорогой, компания больше зарабатывает, и они должны, соответственно, больше зарабатывать. Несправедливо.
3. У менеджера всё хорошо, и у него лично нет задачи активно чего-то там продавать. Он «не голодный», у него и так всё нормально. В чём здесь проблема? Такие сотрудники могут работать хорошо, могут работать лучше. А по факту они с успехом используют каждую возможность прокрастинировать.
4. Иногда спрашиваешь у менеджера: «Хочешь зарабатывать?». Ответ: «Да, хочу». Но ему ставят такие фрустрирующие планы. И менеджер заранее думает, что это «не вариант». Смысл дергаться, если план он всё равно не сделает?
5. Продажа «длинная», а мотивация на короткие периоды. Если менеджер понимает, что он сейчас не успевает продать, то денег не получит. Начинает грустить, и может завалить сделку.

Какой здесь важный вывод? Перед тем, как что-то делать с обучением менеджеров, надо первым делом посмотреть на систему мотивации. На то, как менеджеры её понимают, принимают или нет, насколько она их стимулирует к активности.
Видов и способов мотивации очень много, и есть способы диагностики. В основном, сейчас используется он-лайн тестирование. По результатам можно посмотреть, какие мотивационные факторы для менеджеров важны и какие из них не удовлетворяются, и уже корректировать или, может быть, и разрабатывать заново, систему мотивации.
Решать, что именно выбрать – систему KPI или другую схему материальной или нематериальной мотивации – дело каждой отдельной компании.

Пример 1. Руководители одной строительной компании переживают, почему их собственные менеджеры не продают объекты, а риэлторы продают, и хорошо. Да потому, что их менеджеры «сидят на окладе» и занимаются документооборотом больше, чем продажами. От них не надо ждать продаж. От них надо ждать сопровождение сделки, подбивку документации.

Пример 2. Другая компания, торгово-производственная. У менеджеров другая мотивация – процент есть, но он крайне маленький. Если менеджер малоэффективный, то он спокойно будет проедать деньги компании. А если сильный- то его спокойно могут перекупить конкуренты.

Пример 3. А, например, в оконном рынке часто бывает так, что менеджеры могут отдавать заказ тому, кто больше заплатит, оставаясь официально оформленными у своего работодателя. Им не выгодно работать честно, и очень большой соблазн, не особо напрягаясь, получить больше. Особенно велики эти риски в работе с предприимчивыми менеджерами, которые хорошо видят выгоду. Это важная компетенция, но она же – фактор риска при неправильной мотивации.

i

Кто хочет — ищет способ, кто не хочет — ищет причину (с)

Что делать?
1. Понять все мотивационные факторы менеджеров, которые на них влияют: что удовлетворено, что – нет, степень их важности.
2. Исходя из пункта 1 разработать общую на отдел либо даже индивидуальные системы мотивации.

Если говорить о наиболее распространённых методах эффективной мотивации персонала, то это, безусловно, мотивация процентом от продаж. Бывают ли менеджеры, которые сидят на окладе, и при этом эффективны? Единицы. Это значит, что для них есть другие более актуальные факторы, чем деньги. Например, в одном северном городке около Мурманска руководитель дилерской компании мне говорил, что его менеджеры все сидят на окладе и хорошо продают, потому что знают, что другой работы в этом городке для них нет.

Как часто рекомендуется выплачивать процент менеджерам? Как уже понятно из пункта про ошибки, должно быть соответствие между «длиной» сделок и вознаграждением. «Длинные» сделки предполагают наличие полугодового или даже годового бонуса. «Короткие» продажи могут мотивироваться такими же быстрыми, ежемесячными или даже более частыми выплатами. Этот фактор будет зависеть от типа компаний и характера их продаж. Соответственно, поменять его в зависимости от компетенций работающих менеджеров не представляется возможным – здесь мы, наоборот, менеджеров подбираем под существующий фактор системы мотивации.

Мы можем менять систему мотивации, мы можем осуществлять тщательный отбор по компетенциям: проводить интервью, тесты. Как бывает в реальности? Компании берут всех подряд на непонятную систему мотивации, учат, вкладывают – испытательный срок люди не проходят. И так идёт перебор. В итоге на рынке труда много кандидатов с испорченной карьерной историей, и компаний – с сомнительной репутацией. Ответственность за эти процессы больше на работодателе, т.к. кандидат не сразу может понять всю специфику и нюансы бизнеса и «вливается» уже в процессе. Достаточно мало менеджеров, которые могут сами провести собеседование с работодателем, сканируют, обсуждают, договариваются, и понимают: да, это моё, я буду работать на этих условиях. Пока это скорее исключение из правила.

Часто встречаю у работодателей иллюзорные представления, что менеджеров по продажам деньги не мотивируют. Что их мотивируют какие-то кофе-машины, модные офисы в стиле «Гугл». Но надо понимать, что у компаний в стиле «Гугл» совершенно другой тип продаж и к ним приходят другие менеджеры, часто молодые, которых долго растят внутри компании и держат лояльностью к бренду. Менеджер с ипотекой, которому надо семью кормить, находится несколько в другой реальности, и он выбирает эту должность именно потому, что можно заработать денег. Есть другие должности, где не деньги мотивируют, а, например, стабильность, как в должности кладовщика. Есть стабильный оклад, он особо не меняется, выполняешь «от сих до сих», всё.

Платить или Не платить?

Значит ли это, что менеджеру по продажам можно вообще не платить оклад? Часто на собеседованиях рекрутеры обращают внимание на вопрос кандидата в отдел продаж: «а какой оклад?». И это негативный индикатор. На самом деле, сейчас такое кризисное время, когда стабильность тоже важна. Есть бизнесы «сезональные»: мебельный бизнес, рынок отопительного оборудования, и важно даже в не сезон платить менеджеру стабильный оклад. Также хороши для решения этой задачи, опять же, годовые бонусы. Например, к низкому сезону все менеджеры получают бонусы за время работы, и этого им хватает, чтобы стабилизировать своё финансовое положение и не переживать о том, где взять денег. Почему-то многие работодатели об этом не думают, и либо бонус какой-то символический, либо его вообще нет.

Часто у менеджеров бывает такая сложная схема расчета заработной платы, что это действительно становится сюрпризом, и вместо мотивации, мы получаем, наоборот, мощную демотивацию. Иногда работодателю выгодна такая схема, ведь, и это не секрет, это способ забирать себе больше. Но это плохой способ, убыточный в итоге. Менеджеры приносят компании основную прибыль: в любой кризис, как и сейчас, вы увидите спад вакансий во всех отраслях, а в продажах – прирост! Остальные функции обслуживающие. Менеджер нашел клиента и взял деньги, без него денег не будет. И если система мотивации будет прозрачная и амбициозная, менеджер будет работать с большим «выхлопом».

В системе KPI важное место могут занимать такие показатели, как конверсия: сколько лидов становятся продажами или средний чек. Но часто эти показатели отдельно – бонусы отдельно, выплачиваются за показатели оборота за какой-то период. В итоге менеджеры маленькие заказы могут отсеивать, а крупные заказы стараться взять. Но чем крупнее заказ, тем его бывает тяжелее взять, тут есть риск вообще недопродать, риск «упущеной выгоды». То есть, если есть какие-то конкретные требования, то в соответствии с этими требованиями должна выстраиваться система мотивации.

Кроме денег, есть ряд сопутствующих факторов в системе мотивации менеджеров. Это может быть климат внутри коллектива, налаженные бизнес-процессы. Бывает отдел маркетинга «не дружит» с отделом продаж. Например, отдел маркетинга скидывает информацию, что продавать, хотя, по сути, с клиентами общаются менеджеры. Они должны давать идеи и информацию отделу маркетинга, а тот, в свою очередь, их обрабатывать и упаковывать, быть вспомогательным звеном, а не законодательным. Или такая проблема: продажи «на одной волне», закупки – на другой. Может подводить логистика, и тогда клиенту не вовремя доставляют товар. Кстати, последняя причина – одна из наиболее частых, заставляющих менеджера по продажам искать другую работу. Очень важен внутренний настрой – уверенность менеджера: «я и моя команда, мы справимся».

Качество товара тоже можно отнести к нематериальным мотиваторам менеджера. Товар, на который постоянно приходят рекламации, товар, который возвращают и требуют деньги – продавать со временем становится просто невозможно.

Итак, важно мониторить состояние системы мотивации для менеджеров по продажам, её работоспособность. При этом, важно помнить, что систему мотивации нельзя часто менять. Два раза в год – это часто. Реже можно, чаще совсем не рекомендуется. И, конечно, после утверждения и «обкатки» системы, под неё подбираются менеджеры, которые будут эффективны в таких условиях. Когда перед тренингом я консультирую заказчика, мы обязательно касаемся системы мотивации менеджеров, и, если нужны изменения, проводим их до обучения, чтобы получить максимальную пользу.